Comment éviter l’échec d’un PMO?

PMO : Une valeur reconnue, mais difficile à vivre au quotidien?

Le bureau de gestion de projets (PMO) a apporté une valeur bien reconnue dans de nombreuses organisations. Toutefois, pour certaines entreprises, les avantages ne se matérialisent pas ou s’autodétruisent par l’éclatement de la cellule de gestion de projet exacerbé par les tensions avec l’organisation. Jetez un oeil à PMO au fil des années, et vous verrez que beaucoup ont été restructurés, dissous, ou doivent constamment justifier leur existence.

Pourquoi de telles difficultés à maintenir sa PMO sur les rails?

Beaucoup de systèmes PMO ont vu le jour avec une vision financière de la gestion de projet et du portfolio de projets. Pour tous les départements, la gestion de projet est devenue et vécut un instrument d’inquisition. Les mots sont durs, mais ils montrent l’hostilité qui peut être à la source de beaucoup de dysfonctionnement.

Comment savoir si la PMO fonctionne bien? Trois indicateurs de base, sont-ils suffisants?

Précision des estimations de coûts: Où en est le coût final du projet du budget initial?

Exactitude des estimations des délais: Combien de temps le projet a pris pour compléter par rapport à son calendrier initial?

Satisfaction des intervenants: Dans l’ensemble, quels étaient les rapports des parties prenantes du projet? A-t-on livré la qualité requise ?

La fédération des énergies le carburant d’une bonne PMO ?

Les résultats de la PMO sous cette forme simpliste ne permettent pas de justifier la dépense. En effet toute la différence est que cette vision ne permet pas de communiquer et de fédérer les équipes.

La fédération des énergies autour des projets de l’entreprise est une condition pour arriver systématiquement à faire mieux que la concurrence.

Elle a besoin de prendre en compte beaucoup d’autres dimensions non financières.

Les besoins des membres de l’équipe?

L’intérêt de la direction est souvent d’avoir le projet au moindre coût. La difficulté pour le PMO est de montrer que le moindre coût n’est pas forcément la meilleure alternative. Pour cela, le PMO a besoin d’être alimenté par une vision sur le business et sur les nouveaux outils à long terme (changement de business modèle, IT, nouveaux procédés).

L’intérêt du business est d’avoir une solution qui lui simplifie la vie, elle doit être adaptable, mais aussi de le préserver des erreurs. La difficulté pour le PMO est ici d’arriver à un compromis fonction/coût correspondant à l’avantage compétitif, à l’ergonomie et au risque voulu.

L’intérêt d’un développeur est traduire un besoin en une solution technique et d’apprendre. La difficulté est de clarifier les besoins, de guider le développeur dans les compromis technologiques par rapport à la fonction pour pouvoir influer sur le choix technologique, mais aussi sur la fonction.

Le PMO doit donc constamment essayer de maximiser l’adhérence des différents partenaires au projet pour arriver à une solution qui tiennent la route avec une performance qui dure. Sinon les acquis des projets seront remis en cause.

L’influence des chiffres sur le résultat global?

Chaque direction accueillera favorablement la PMO tant qu’elle n’est pas facturée. Pour préserver l’objectif global d’une meilleure gestion de projet au niveau global de l’entreprise, il convient donc de ne pas refacturer les services de la PMO ou dans préciser préalablement les modalités pour qu’elle soit acceptée. Le plus grand risque est qu’une fois le premier projet réalisé, le PMO ne soit plus informé, consulté, et finalement mis de côté. La direction a là un rôle central pour mettre le PMO au centre de l’échiquier.

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Juin, 03, 2012

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